محمود امیننژاد، معاون برنامهریزی و توسعه کسبوکار هلدینگ خلیج فارس، در تشریح استراتژی نوین این شرکت از تغییر نقش هلدینگ به «تنظیمگر اکوسیستم» خبر داد. وی با اشاره به همکاری با ۳۰۰ شرکت دانشبنیان و عقد قراردادهای داخلیسازی به ارزش ۷،۰۰۰ میلیارد تومان، اعلام کرد که اقدامات فناورانه منجر به افزایش ۲ میلیون تنی تولید و خلق درآمد ۸۰،۰۰۰ میلیارد تومانی در سال ۱۴۰۳ شده است. تمرکز بر «تنظیمگری نرم»، یکپارچهسازی دیجیتال و برگزاری رویداد «پتروفن» از ارکان این تحول است.
تغییر ریل از بنگاهداری سنتی به رهبری اکوسیستم فناوری
محمود امیننژاد، معاون برنامهریزی و توسعه کسبوکار شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس، روایتی عمیق از پوستاندازی استراتژیک این ابرشرکت ارائه کرد. به گفته وی، هلدینگ خلیج فارس در حال عبور از نقش سنتی خود به عنوان یک بنگاه بزرگ تولیدی است. این مجموعه اکنون در جایگاه یک نهاد پیشرو در حکمرانی فناوری قرار گرفته و وظیفه معماری اکوسیستم نوآوری کشور را بر عهده دارد. امیننژاد تأکید کرد که مدل حکمرانی جدید، ساختاری چندلایه، شبکهای و مأموریتمحور دارد که هلدینگ را از یک «نهاد پشتیبان صرف» به یک «راهبر و تنظیمگر هوشمند» ارتقا داده است.
فناوری؛ ستون فقرات سودآوری و تابآوری
در نگاه مدیریت ارشد هلدینگ، فناوری دیگر یک انتخاب لوکس نیست، بلکه ضرورتی حیاتی برای بقا در بازارهای رقابتی است. امیننژاد توضیح داد که در صنعت پیچیده پتروشیمی، ارتقای فرآیندها تنها راه تضمین تابآوری تولید است. وی با ارائه آماری خیرهکننده از عملکرد سال ۱۴۰۳، اثربخشی این رویکرد را اثبات کرد. اقدامات نوآورانه در شرکتهای تابعه منجر به افزایش تولید بیش از ۲ میلیون تن محصول شده است. این جهش تولید، درآمدی معادل ۸۰،۰۰۰ میلیارد تومان خلق کرده که سهمی ۸ درصدی از کل درآمد هلدینگ را شامل میشود. این ارقام نشان میدهد فناوری مستقیماً به موتور رشد اقتصادی گروه تبدیل شده است.
مدل حکمرانی: تنظیمگری نرم و دادهمحور
امیننژاد در تشریح مدل حکمرانی فناورانه گفت که هلدینگ به دنبال مداخلههای دستوری نیست. استراتژی اصلی، حرکت به سمت «تنظیمگری نرم» مبتنی بر دادههای دقیق است. با ایجاد بسترهای یکپارچه اطلاعاتی و داشبوردهای هوشمند، تصمیمگیریها نه بر اساس حدس و گمان، بلکه بر پایه واقعیتهای عملیاتی انجام میشود. همچنین مفهوم «همتنظیمی» (Co-regulation) در دستور کار قرار گرفته است. در این مدل، استانداردها و اولویتها با مشارکت مراکز تحقیقاتی و شرکتهای زیرمجموعه تدوین میشود تا نوآوری در محیطی تشویقکننده و تسهیلگر رشد کند، نه اینکه با قوانین خشک محدود شود.
یکپارچهسازی تحقیق و توسعه برای جلوگیری از دوبارهکاری
یکی از چالشهای هلدینگهای بزرگ، فعالیتهای جزیرهای است. معاون برنامهریزی هلدینگ از تدوین چهارچوبهای یکپارچه برای رفع این معضل خبر داد. نقشهراههای تخصصی فناوری و استانداردسازی فرآیندهای تحقیق و توسعه (R&D) اجرایی شدهاند. هدف این است که تمام شرکتهای زیرمجموعه، علیرغم تفاوتهای عملیاتی، در یک مسیر واحد حرکت کنند. این همافزایی باعث میشود از تکرار هزینههای گزاف جلوگیری شده و منابع آزمایشگاهی و متخصصان به صورت اشتراکی و بهینه در کل گروه به کار گرفته شوند.
اتحاد استراتژیک با ۳۰۰ شرکت دانشبنیان
سیاست تعامل با اکوسیستم استارتاپی کشور، از حالت شعاری به مدلی عملیاتی تبدیل شده است. امیننژاد اعلام کرد که هلدینگ خلیج فارس هماکنون با بیش از ۳۰۰ شرکت دانشبنیان، استارتاپ و دانشگاه همکاری فعال دارد. نتیجه ملموس این تعاملات، امضای قراردادهایی به ارزش نزدیک به ۷،۰۰۰ میلیارد تومان برای داخلیسازی تجهیزات حیاتی بوده است. این تجهیزات شامل اقلام مکانیکال، برق، ابزار دقیق و کاتالیستهای پیچیده است که پیش از این وارداتی بودند. این حجم از همکاری نشان میدهد هلدینگ اکنون شریک استراتژیک زیستبوم نوآوری کشور است.
خوداتکایی ۶۰ تا ۷۰ درصدی و پر کردن شکافهای فنی
در بحث خودکفایی، هلدینگ خلیج فارس به رکوردهای قابل توجهی دست یافته است. طبق گفتههای امیننژاد، هماکنون بین ۶۰ تا ۷۰ درصد از نیازهای این غول صنعتی از داخل کشور تأمین میشود. با این حال، وی صادقانه به شکافهای موجود نیز اشاره کرد. نیاز به فناوریهای پیشرفته کاتالیستی، تجهیزات «هایتک» (High-Tech) و سیستمهای کنترل دقیق همچنان وجود دارد. نقشه راه هلدینگ، تمرکز بر پر کردن این خلاءها از طریق سرمایهگذاری خطرپذیر و مشارکتهای فناورانه است تا زنجیره ارزش داخلی تکمیل شود.
تحول دیجیتال: فراتر از یک پروژه
رویکرد هلدینگ به هوشمندسازی، نگاهی جامع به کل زنجیره ارزش است. دیجیتالسازی محدود به یک واحد خاص نیست، بلکه از خط تولید تا مدیریت زنجیره تأمین را در بر میگیرد. سیستمهای تحلیل پیشبینانه و اتوماسیون پیشرفته به مدیران اجازه میدهد تا گلوگاهها را قبل از وقوع بحران شناسایی کنند. اشتراکگذاری دانش دیجیتال بین شرکتهای تابعه باعث شده تا نوآوریهای یک واحد به سرعت در سایر بخشها تکثیر شود و سرعت تحول در کل گروه افزایش یابد.
پتروفن؛ ویترین شفاف نیازها و سکوی پرتاب نوآوری
بخش پایانی گفتگو به نقش کلیدی رویداد ملی «پتروفن» اختصاص داشت. امیننژاد این رویداد را پلی حیاتی میان صنعت و دانشگاه توصیف کرد. در پتروفن، نیازهای فناورانه شرکتها بدون پردهپوشی اعلام میشود و فرصتی برابر برای تمام فناوران کشور جهت ارائه راهکار فراهم میگردد. سیستم ارزیابی و اعطای جایزه نوآوری در این رویداد، انگیزه رقابت سالم را ایجاد کرده است. خروجی پتروفن تنها برگزاری یک همایش نیست، بلکه شناسایی راهکارهای واقعی برای مسائل صنعت و تزریق خون تازه به رگهای اکوسیستم پتروشیمی است.
